童裝企業的日子比金融危機時期更難過。上海綠盒子網路科技有限公司CEO吳芳芳告訴《經理人》，童裝企業有另一種活法。
綠盒子經歷過切膚之痛：2008年離破產“只差一個決定”，抱著最後一搏的想法轉型電子商務。3年來，不僅保持高速增長，且引得迪士尼授權和VC的1.2億元投資。截止2011年底，這家企業被德勤評為亞太區高科技高成長500強企業，以3億銷售額，穩居童裝電商第一。
綠盒子如何快速完成由死到生、由生到盛的轉變？
生死抉擇
綠盒子的成長與易趣、淘寶，休戚相關。
2003年，出於對童裝愛好，吳芳芳和她的三個創業夥伴，把自己設計的童裝挂到易趣，居然供不應求。為了擴張，吳芳芳想到一個辦法，用低廉價格收購“尾單(外貿企業多餘產品)”，然後進行改裝和搭配。僅用一年，綠盒子居然成為易趣童裝銷售冠軍，吳本人也成為超級賣手。
但2005年後，隨著易趣衰退，吳芳芳決定從線上轉到線下。為博眼球，吳芳芳將綠盒子升級為公司專用名，推出旗下第一個品牌：摩登小姐(Miss de Mode)。隨後開始廣招加盟商。吳芳芳說，綠盒子高峰期有147家加盟商。
“2007年，我們到了難以應付訂單的地步。”吳芳芳如此描述這段美好的零售時期。
但綠盒子很快在2008年秋天遭到打擊。受金融危機影響，加盟商開始反悔訂單。吳芳芳只有兩種選擇：一、和加盟商打官司，告對方毀約；二、自己承擔2000萬在庫成本。吳芳芳透露，當時賬面上只剩20萬現金，隨時要給付供應商。
擺在吳芳芳面前三條路：有渠道商提出200萬買斷“摩登小姐”，綠盒子可借機脫身；宣佈破產，從頭再來；負債經營，尋找良機。吳芳芳選擇了第三條路。
吳芳芳想到了把庫存搬上淘寶，但仍希望與經銷商做最後的和談。
次年5月訂貨會上，經銷商不僅沒有退讓，且有多達70人聯合抵制綠盒子上淘寶。最後，吳芳芳做了一個艱難決定，全盤放棄經銷商，徹底走上淘寶。由此，綠盒子再次回到線上。
轉型電商
到底如何在網上賣童裝？
綠盒子雖然是從電商轉化而來，但那是2005年前的事。從2008年12月到2009年5月，綠盒子在淘寶上沒有迎來消費者。局勢，直到2009年夏天才被打破。
吳芳芳認為，過去在易趣的優勢就是原創。由於有種養玫瑰愛好，吳芳芳很快想到了玫瑰概念，並親自設計出兩套女童連衣裙“希臘玫瑰”和“京都玫瑰”。價格如何定？當時的網品平均客單價是50元，但吳芳芳堅持把價格定在128元。淘寶內部預計，這套玫瑰系列頂多賣1000條，但奇跡發生了，當年狂賣8000條。
這讓吳芳芳找到了做電商的感覺：個性化產品+數據挖掘。
產品方面，吳芳芳一方面繼續衍生玫瑰概念，開發出玫瑰系列，另一方面推出了全新的男童品牌“愛製造”，從打破過去只做女童裝的藩籬，將產品覆蓋面完全打開。
在數據研究方面，綠盒子組建數據研究部門，從實際銷售量、用戶留言、單款銷售速度、庫存量等多方面來研究好賣的設計元素和款式。另外，採用了系統供應商“管易”的解決方案，打造出一個完備的主頁。
至此，綠盒子儼然建立起電商雛形：有品牌、有產品、有主頁、有公司實體。
吳芳芳總結，綠盒子過去三年增長率是1955%。從線下轉型到線上的童裝企業，不只綠盒子一家，但為什麼綠盒子成長倍率高過行業平均水準？
B2B2C
網際網路專家龔文祥認為，未來電商將是“淘寶、B2C平臺、傳統零售渠道、傳統品牌商”四種模式的標配。而綠盒子兼而有之。
先看淘寶與B2C平臺的模式組合：前3年，綠盒子不僅從淘寶汲取70%的銷售來源，之後還搭建起官網，及通過京東、凡客、噹噹等B2C平臺進行分銷，實現另外30%營收。這種以淘寶為核心，結合其他平臺渠道的電商模式，為綠盒子洞開了全國市場。從其1800個城市配送貨到付款的承諾上，可見綠盒子已完成線上的全國佈局。
再看傳統零售渠道與傳統品牌商組合：綠盒子挾實體和品牌進入淘寶，彼時，作為B2C的淘寶，還沒有升級到“淘品牌”，但綠盒子進入，將B2C變成了B2B2C。為綠盒子之後登入“淘寶商城”奠定基礎。據吳芳芳透露，目前正研究線下零售的盈利模式。綠盒子戰略很明確，就是要完成線上與線下的合圍。
再關注綠盒子運營核心問題：如何提高客戶體驗？
客戶體驗涉及網上體驗和“最後一公里”。吳芳芳認為，綠盒子定位是品牌電商，不是平臺電商，因此“最後一公路”不是綠盒子核心競爭點，她把配送交給第三方，集中精力改造前端。
綠盒子成長過快，高峰階段甚至一天突破5萬單，原有系統經常出現“超賣(下單成功，後臺無貨)”，這既反映綠盒子高速增長，也對綠盒子系統提出挑戰。為此，吳芳芳組建30人IT團隊和200人的客服團隊，不惜投入幾百萬開發ERP和呼叫系統，力圖改善客戶體驗，增加轉化率。“現在規劃的後臺支援能力至少可用到2014年。”吳芳芳說。如果綠盒子擴張超預期，不排除再次系統升級的可能。
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